Under närmare 20 år i M&A har jag arbetat i flera olika teamstrukturer. När jag jämför dem med hur jag arbetar i dag ser jag en tydlig skillnad: vägen mellan mig, helheten och de enskilda detaljerna har blivit kortare.
Jag har varit involverad i affärer av många olika slag och är van vid att förstå helheten, identifiera det som är viktigt och bära ansvaret för råden till klienten. Men med mitt nuvarande arbetssätt har jag också en mer sammanhängande och detaljerad bild av hur enskilda frågor rör sig genom transaktionen.
Jag har inte bara kontroll över de stora frågorna. Jag kan också se hur enskilda iakttagelser har uppstått, vilka antaganden de bygger på, hur de förändras under processen och var de till slut får sin lösning.
Skillnaden ligger inte i vad jag gör. Den ligger i hur arbetet mellan mig och underlaget är organiserat.
Den traditionella transaktionspyramiden
Ett traditionellt juridiskt transaktionsteam är ofta uppbyggt som en pyramid. Yngre jurister går igenom datarummet, granskar avtal och sammanställer sina iakttagelser. De rapporterar till en senior projektledare som håller ihop arbetet, prioriterar och avgör vad som behöver lyftas vidare till den ansvariga delägaren.
Det är en rationell modell. Den gör det möjligt att hantera stora mängder material och skyddar den ansvariga rådgivarens tid från sådant som andra bedömer saknar betydelse.
Men varje överlämning innebär också en bedömning. Den yngre juristen avgör vad som ska lyftas till projektledaren. Projektledaren avgör vad som behöver nå den ansvariga rådgivaren. Informationen blir mer koncentrerad för varje led, vilket oftast är själva poängen.
Konsekvensen är samtidigt att den som ytterst ansvarar för rådgivningen ofta möter transaktionen genom flera andra människors urval. Det behöver inte innebära att något har blivit fel. Men vägen tillbaka till den ursprungliga detaljen kan bli lång, och en fråga som först såg obetydlig ut kan senare visa sig påverka något helt annat.
Mitt arbetslag ser annorlunda ut
I mitt nuvarande arbetssätt ser det interna juridiska arbetslaget annorlunda ut. Jag arbetar direkt med Yves, min AI-kollega, genom hela processen.
Det betyder inte att hela transaktionsteamet består av oss två. Klienten, finansiella och skattemässiga rådgivare, motparten och andra personer har naturligtvis sina roller. Skillnaden finns i hur det juridiska arbetet på min sida organiseras.
Yves arbetar med materialet från due diligence och Q&A till rapportering, avtalsversioner och tillträdeshandlingar. Han kan hålla ihop stora mängder information, jämföra versioner och återvända till tidigare frågor och instruktioner. När han sammanfattar en iakttagelse kan jag gå direkt till källan, pröva resonemanget och följa frågan vidare genom processen.
Det gör inte informationen ofiltrerad. Även Yves gör bedömningar, och jag korrigerar dem när de är för kategoriska, missar den kommersiella poängen eller ger en detalj större vikt än den förtjänar. Skillnaden är att bedömningen och källan finns nära varandra. Jag behöver inte be flera personer att återskapa hur slutsatsen har vuxit fram.
En fråga rör sig genom hela affären
Det verkliga värdet blir tydligt när en fråga byter skepnad under transaktionens gång.
En bestämmelse i ett viktigt kundavtal kan först framstå som en av många iakttagelser i due diligence. När den följs genom Q&A blir bilden mer nyanserad. Därefter behöver samma fråga vägas mot bolagets prognos, köparens riskaptit och avtalsmekaniken. Till sist kanske den ska hanteras genom ett kundmedgivande före tillträdet, en garanti i köpeavtalet eller ett villkor som ger köparen rätt att avstå om situationen förändras.
På samma sätt kan en formulering i ett nytt avtalsutkast förstås mot hela förhandlingshistoriken. Vem har introducerat den? Vilket problem är den tänkt att lösa? Har förutsättningarna ändrats sedan dess? Det är lätt att reagera på orden i den senaste versionen. Det är svårare, men viktigare, att förstå varför de står där.
Även andra rådgivares arbete behöver kopplas in i samma helhet. En finansiell eller skattemässig iakttagelse kan påverka prisregleringen, definitionen av skuld eller utformningen av en specifik indemnity-mekanik. Om de olika arbetsströmmarna läses var för sig finns en risk att samma förhållande räknas två gånger eller att det hamnar mellan två ansvarsområden.
I slutskedet fortsätter sambanden. En skyldighet i köpeavtalet behöver motsvaras av rätt tillträdeshandling, rätt undertecknare och rätt tidpunkt. Då räcker det inte att känna till den slutliga avtalsversionen. Man behöver också förstå varför kravet finns och vad som händer om handlingen saknas.
Det är denna rörelse genom affären som jag nu kan följa med en annan närhet än tidigare. Inte bara dokument för dokument, utan från den första iakttagelsen till den slutliga hanteringen.
Mitt arbete är fortfarande mitt
Jag arbetar på samma sätt som jag alltid har gjort. Jag utmanar slutsatser, ifrågasätter antaganden, ber om enklare förklaringar, tar bort sådant som inte är relevant och väger juridiska risker mot affärens verkliga förutsättningar. Jag förhandlar, prioriterar och tar ansvar för råden till klienten.
Yves kan läsa brett, minnas samband och snabbt ta fram underlag. Men han kan inte avgöra vad klienten bör acceptera för att få affären i mål. Han kan inte känna av när en motpart behöver pressas och när en fråga bör avdramatiseras. Han kan inte bära ansvaret för att ett juridiskt hållbart råd också är kommersiellt klokt.
Det är fortfarande mitt arbete.
Det som har förändrats är att jag kan utöva mitt omdöme på ett rikare underlag och med kortare väg tillbaka till detaljerna.
Närmare affären, inte längre från den
Diskussionen om AI i juridiken handlar ofta om vilka uppgifter tekniken kan ta över. Erfarenheten av det här arbetssättet har väckt en annan och mer intressant fråga hos mig: Hur bör ett arbetslag organiseras för att den ansvariga rådgivaren ska förstå mer av det som faktiskt händer i affären?
Svaret är inte nödvändigtvis färre människor i varje situation. Stora och specialiserade transaktioner kommer fortsatt att kräva flera kompetenser och många händer. Men det är värt att fundera över hur många informationsled som verkligen behövs, hur lätt det är att gå tillbaka till källan och om den ansvariga rådgivaren ser sambanden mellan arbetsströmmarna.
I det här arbetssättet gör AI inte mitt omdöme mindre viktigt. Den gör det möjligt för mig att använda det närmare materialet, oftare och genom en större del av processen.
Jag känner helt enkelt transaktionerna bättre.